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ソニーで「MEGASTAR」を事業化しようとした話：日経エレクトロニクスDigital
大平貴之氏は、100万を優に超える数の星を投影できるプラネタリウム「MEGASTAR（メガスター）」を独力で作り上げた。実は当時、同氏はソニーの社員であり、その後ソニー社内でその技術に基づくプラネタリウムを事業化する話が持ち上がったが製品化までは至らなかった。ソニーの計画はどうして成就しなかったのか。ことの顛末を振り返る大平氏の言葉は、今後増えるであろう「メイカーズ」と企業のあるべき協働関係に、深い洞察を与える。Facebookで同氏が公開した文章を再録した。（本誌）
2005年、東京・お台場にある科学館「ソニー・エクスプローラサイエンス」に展示されたソニー版MEGASTAR「シアタリウム」と大平氏。上はシアタリウムが映し出した星空。
僕がソニーを退職して独立したのは2003年。もう11年が過ぎました。怒涛のように駆け抜けた10年余りでした。最近ソニーの話題が良く出ます。報道等で業績不振が指摘され、僕のことも時々、引き合いに出されることがあります。けれど、正確なことは余り伝わっていないこともあり、今回はソニーで「MEGASTAR」を事業化しようとしたときの話を書きたいと思います。
まず第一に伝えたいことは、ソニーがMEGASTARの事業化を見送ったのではなく、僕が独立したことで事業化を継続できなくなったということ。第二に、ソニーはMEGASTARで利益を上げようというより、技術者としての僕をリスペクトして、何とか僕の夢を叶えさせたいと事業化を検討していたことです。
大学時代にレンズ式プラネタリウムを製作した僕は1996年にソニーに入社。生産技術部門に配属されました。就職したらプラネタリウム製作は難しいと当初は考えていましたが、収入が入るようになり資金的には楽になったこと、会社の仕事が最初覚悟していたほど忙しくなかったこと、そしてちょうどその年に国際プラネタリウム協会（IPS）の大阪大会で学生時代の作品を発表したところ、大反響があったことなどで、次のMEGASTARの製作に進むようになりました。
入社2年後、1998年にIPSロンドン大会でMEGASTAR-Iを発表。そうした活動等は全て休暇を充当して個人活動で行いました。ソニーにはフレックスホリデーという休暇制度があったのでこういうことがしやすかったです。会社では生産設備の仕事、個人ではMEGASTARの製作と発表。両者が僕の中で並列に進んでいきました。
そこに変化が起きたのは2000年頃。海外企業から事業化の誘い、そして会社で所属していたプロジェクトの終了と部課の解散等があり、そろそろ潮時かと上司に事情を説明し退職を申し出たところ、「凄い事やってるな、これソニーで商品にできないのか？」という話になりました。
プラネタリウムはニッチな産業ですからソニーのような大企業で扱えるような事業ではないと思っていたので思いがけない言葉でした。しかしSONYブランドで製品にできるというのは夢のある話です。半信半疑ながら話に乗ることになりました。
その後、本社に話が行き、やがて一社員が個人で開発した「スーパープラネタリウム」は社内上層部にも知られることになりました。顔の利く人物が中心に立ち、社内で開催された特別上映会には、当時の大賀取締役会議長、出井会長はじめそうそうたるメンバーが集まり、反響の大きさに心底驚きました。そして、上層部から出た言葉は、独力で作った僕への賛辞と、「こういう物を何とか大切にしたい、何とか社内で事業にできないか」という声でした。
しかしプラネタリウム業界は大手メーカーでも年商20億円程度。ソニーで事業にするには規模が全く足りないニッチ産業です。今でこそ人気再燃と言われるプラネタリウムですが、当時は各地のプラネタリウムの閉館が相次ぎ、他社の売り上げも右肩下がり、まさに斜陽産業そのもの、市場調査をすると散々な数字しか出てきません。ソニーの業績にも先行き不安感も出始め、事業の選択と集中が進められる中で、どうしてこのような斜陽産業に参入するのか？整理統合される他事業に示しのきく根拠を見つけ出すのは大変なことでした。
しかしそれでも経営会議にかけ、数回の審議の後、事業化する判断が下ったのです。その判断を下した当時の高篠副社長の言葉「大平君の夢だ。やろう」は今でも忘れられません。
なぜソニーが、少なくとも客観的にはとても利益の見込めない斜陽産業に参入することを決めたのか？これは僕の印象ですが、当時の上層部はまさにソニーを零細企業から立ち上げた時代を知っている人たち。巨大企業になった今、七畳の部屋で1人でプラネタリウムを作った僕に、昔の自分たち、つまり古きよき「ソニースピリッツ」を重ねて見たのではないかという気がします。
判断が下り、小さいながら事業化するための組織がつくられ、事業活動を始めることになりました。趣味で作った作品が勤め先で事業になる。まさに夢のような話だったのです。けれど、進めていくに従い、いくつかの問題に直面することになりました。
問題は、まず第一に僕のMEGASTARは個人創作物なので権利は個人のもの。それを会社で扱う場合、権利をどうするか。ソニーには社員で上司の目を盗んでこっそり開発した品を商品に仕立てたという話がしばしばありますが、そもそも会社ではなく自宅と私費で作った物となると話が違います。前例がほとんどありません。
第二に誰が事業責任者となるか。僕はまだ入社5年で係長にもなっていない文字通り平社員。事業運営はもちろん、生産技術に長くいたので商品化のプロセスも知らず、部下を持った経験すらありません。ソニーのような完成されたシステムを持つ大企業の事業をまとめるのはとても無理でした。
第一の問題に対しては、会社の法務と交渉に入りました。断っておくと、法務担当者の姿勢は上層部と同じく紳士的で、僕の権利を尊重しようという方向で一貫していました。そこで最初に提示された条件は、会社で権利を全て買い上げる。僕が事業責任者となって指揮をとる、というものでした。当然そうするものだと僕も考えていましたが、それはあくまで僕が事業権限を持つ前提です。ところが上記の理由で僕が指揮権を持つのが難しいということになり、前提が1つ崩れました。
話を進めていくうちに、権利を会社が買い上げるのではなく、借り受ける、非独占ライセンスという形はどうかという話になりました。その理由はいくつか考えられます。恐らく僕が自分で責任を持てない形で権利を会社に全て譲り渡すのは酷なことで僕も同意しないだろうと会社側が考えただろうこと、そして何より、一社員の私的技術ノウハウを会社が少なくとも数千万円単位の金額で買い上げるということは社内に恐らく全く例がないことなどでしょう。
これはあくまで僕の想像ですが、それをしてしまうと、他の社員の中には、会社でまじめに仕事をするよりも、自宅で何か発明して会社に売り込んだ方が得ではないか？と考える人も出てきかねません。的外れかもしれませんが、そういう心配をしたことを想像はできます。つまり、従業員の個人の権利をソニーのような会社が採用する。これは画期的な話のようで、一歩間違えるとある種のモラルハザードを起こしかねません。会社のマネジャーとしては当然考えるべき、しかも重大な視点だと思います。
従って、僕はMEGASTARを個人で引き続き活動できる権利を留保したまま、会社はその技術ノウハウと特許を活用する権利を持ち、その非独占ライセンス権のもとで事業化することになりました。その分、ライセンス料を（他の社員から驚かれない程度に）抑え、辻褄を合わせたわけです。そこまでまとめることは大変な道のりでしたが、法務の方も、会社としての秩序を守りながら、僕個人の権利と立場を最大限尊重するというギリギリの判断だったと思います。これはこれで1つのクリアな決着をみたのです。
しかし、同時にそれは、個人のMEGASTARとソニー版MEGASTARが同時並行に動いていくということでもありました。
ちょうど僕のMEGASTARの個人活動がブレイクし、都内の上映会に観客が殺到しテレビ各局のワイドショーがそのことを取り上げるようになっていました。けれどソニーでMEGASTARの事業準備をしていることは対外的にはまだ秘密でした。
これはある意味いびつな状態でした。社内でも喜ぶ声がある一方、個人活動なのか、会社でやっていることなのか、混乱する人もいたと思います。テレビや新聞社に、「会社ではどんな仕事をやっているのか？」と聞かれるのが一番困りました。テレビのコメンテーターに、ソニーにいるならソニーで商品化すればいいのに、と言われたり。
会社で始めた以上、個人活動をやめればいいじゃないか、という考え方も当然出るでしょうが、個人活動を認める関係の上で権利処理をしているわけです。何より個人の活動がせっかく勢いに乗っているのにそれを止めることはもったいない、と僕だけでなく社内でもそう考えていた人は多かったと思います。けれど会社の名前を外に出してアナウンスするには、まだまだ準備不足な状況でした。
そうしたこともあり、肝心の事業室の中で僕の立場は次第に微妙なものになっていきました。
個人の立場を半分持った僕は、事業室の中で中心的なポジションではなく、技術ノウハウを提供する立場に留まりました。他の部門から集められた人たちが、実質舵を握っていたわけです。しかし、プラネタリウムについて十分な知識と理解があるとは必ずしも言い難かったのも事実です。
権利のライセンサーでありながら部下でもある。上司にとってはさぞ扱いが難しい存在だったろうと察します。僕自身の組織人としての未熟さもあり、次第に僕は内部で孤立していくようになりました。孤立すればするほど個人の活動に傾倒する悪循環でもありました。「このままではまずい」と、上層部に何度か状況打開の相談をして、いくつかアドバイスは貰いましたが、巨大企業のトップが現場の人間関係に介入できるはずもありません。
そんな中で渋谷東急文化会館の閉館イベントの話が進んできました。直径20メートルの大型ドームに投影するためにはMEGASTAR-Iでは力不足。そこで僕はMEGASTAR-IIを開発しました。わずか1年の短期急造。それはこのイベントに向けたものであると同時に、社内に向けた自己主張の意味合いもありました。MEGASTAR-Iの技術を使ったソニー版MEGASTAR（別の商品名がついていました）は恒星数170万個で最大径12m。MEGASTAR-IIは、恒星数410万個で最大径25m。まるで同門対決のようですが、対抗するというより、技術力を見せつけ、自分の立場を認めさせたいという気持ちが裏にはありました。
しかし、このようなやり方はうまくいきませんでした。組織メンバーとの溝は、埋まらないどころかますます広がる中、僕は考えたのです。個人の立場と会社としての立場を両立させるのは矛盾がある。自分の個としての権利と立場を主張しながら、その会社から毎月給料を受け取り、保護を受けていながら同じ土俵で権利を主張しようというのは、そもそもおかしいのではないか？
会社は僕個人に共感したからこそ事業化を認めてくれたのかもしれない。しかし、株主のお金を預かり企業運営を委任されているのが、経営陣であり我々従業員のはず。心意気に感動し、共感した。それだけの理由で、ソニーという会社でやるべき事業と言えるか？本当にソニーにとって商品価値があるものなら、僕が辞めても続けていけるはず。
そう考えていったとき、退職という答えに至ったわけです。
僕の退職を、会社が技術者を大切にしなくなった結果だと嘆く声もありました。それも一理ありますが、むしろ僕のMEGASTARを事業化しようとしたのは、経営陣の古きよき技術者王国への郷愁に似た思いが表れていたからだと思います。安藤社長（当時）は僕の退職を社内報のコラムで大きく取り上げ、会社としての自省をつづっていました。
その後、渋谷東急文化会館でのMEGASTAR-II初公開には、安藤社長や出井会長が多忙の中わざわざ会場に訪れてくれました。僕が辞めたことそのものより、ちっぽけだけれども夢のような話が、そういう結果になったことを残念に思っていたことでしょう。
今振り返り、当時どのようにすればよかったのか？
実はいまだにはっきりした答えはありません。
ただ、僕は退職して正解だったとだけは言えます。もし仮に僕がもっと社内でうまく立ち回ることができて、ソニー版MEGASTARが日の目を見ていたとしても、それがソニーにどれだけ貢献できたかは非常に疑問です。確かに、退職後セガトイズと共同開発した家庭用プラネタリウム「ホームスター」が大ヒットしましたが、それも、ソニーという規模の会社にとっては、うまみがある規模のビジネスではないのです。退職せず居続けたなら、MEGASTARは会社の荷物になり、しかもさまざまな事業のしがらみの中で、自由に動くこともできずに沈んでいたかもしれません。
もう1つ思うのは、ソニーの中で事業化を試みたこともまた、僕にとってはありがたかったということです。ソニーで事業にしようと試行錯誤する過程で、市場調査をしたり、役員へのプレゼンをしたり、新市場開拓のアイデアブレストをしたり、その過程でさまざまな人に会ったり。思い返せばソニー社内では、実に色々な人が色々な意見やアイデアを出してくれました。その時の経験が今、とても役に立っているのです。
僕と仲違いした上司は、既存市場向けのプラネタリウムよりインテリア等への活用に関心を持っていて僕と衝突しました。ところが、実は、今の大平技研が志向している1つの方向性は、当時の上司が考えていたものに近いのです。もし、ソニー社内での事業化活動がなく、初めから会社を辞めていたらどうだったでしょうか。それでもMEGASTARは、既存市場の中である程度の地位は占められたかもしれませんが、それで終わっていた気もします。
僕がソニーで体験させてもらったことは、これを単なる超高性能プラネタリウムに終わらせず、その特質を生かした新規市場の創造につながっています。結婚式にコンサートに、バーに、ホテルに…。星空を見る文化そのものを作る。世間知らずの技術馬鹿だった僕に、そうした視点を与えてくれたのは、たぶんソニーなのです。
だから本当に感謝してもしきれないというのが本心です。
小さいながら会社を経営するようになって改めて感じるのは、人を率いることの難しさ。それについては色々と苦労や失敗もしました。社員十数名の零細企業ですらそうなのですから、全世界に何十万人のグループ社員を抱える巨大企業なら如何ほどのものでしょうか？
ソニーは技術者の闊歩する愉快なる理想工場でした。けれど巨大企業になれば当然変わる部分、変わらねばならない部分があります。時代も変わりました。そのまま古きよきソニーでいることはできないのです。昔を懐かしむよりも、新時代に順応していかなければなりません。
欧米流の経営手法を取り入れた出井氏の経営は、ソニーの凋落を招いたのではと批判に晒されることも多いですが、結果の正否はさておき、新時代に適応する強いソニーを作ろうと必死に格闘していた故のことだろうと言えます。創業者の井深氏、盛田氏は、確かに稀なる才能と人格の持ち主でした。そして創業者であることそのもので、強い求心力を保つことができました。そして高度成長時代を背景に自然に目標を立てることができました。
しかし世代が代わり、新卒入社組である出井氏が海千山千の大企業で求心力を持つことは並大抵のことではなかったでしょう。何度か社内でお会いした時に、目が真っ赤で肌がやつれている姿に驚いたことがあります。それだけ大組織の運営はジレンマだらけで、苦悩の絶えないことなのだろうと思います。
大賀氏が会長在任中に繰り返されていた言葉に「SONY（エス・オー・エヌ・ワイ）のブランドを守れ」があります。これはとても大切な言葉です。しかし同時に、今ある財産を守ることに目を向けすぎると、新しい挑戦ができなくなります。SONYブランドを育てた大賀氏が、それを守れと言うのは当然。しかし若い世代がソニーを継承していくならば、ただ前世代の築いた物と言葉を後生大事に守るのではなく、むしろそれに挑み、壊すくらいの気持ちで挑戦するべきなのだろうと思います。
「ブランドなんてクソくらえ」、それをぶっ壊すくらいの気持ちで、すごいこと、変なことに挑戦してみる。失敗して笑われたり叩かれて元々。今は、ソニーが絶好調だった頃にはできなかったそういう挑戦をするチャンスなのではという気がします。ピンチはチャンスと紙一重ですから。
転載に当たって
この原稿を本誌に転載したいというオファーを頂いた時、少し悩みましたが、ソニーの人たちにとっても、あるいはそれ以外の企業と従業員の関係に悩む人々にとっても参考になると考えて了承することにしました。
IT化で個人の持つ潜在的な力が大きくなり、大企業を動かすような技術やアイデアを一個人が持ちえる時代になりました。個が強くなると大組織よりもベンチャーが相対的な魅力を増します。これは確かに言えます。
しかし一方で大企業でなければできないことはたくさんあります。例えば大型旅客機や原子力発電所、あるいは液晶パネルや携帯電話の製造をどうして零細企業が手掛けられるでしょうか？大企業での経験を経てベンチャーを起業しますと、その自由さ身軽さを噛みしめる一方で大企業の力も再確認できます。
日本企業がイノベーションを起こせなくなったと嘆く声をよく聞きます。しかしイノベーションを生むには前例のない挑戦が不可欠で、それには当然リスクが伴います。投資が無駄になるようなことは当たり前で、時には社会的制裁を受けるような失敗だってあり得るでしょう。その時、より大きなダメージを受けるのはベンチャーよりも大企業です。企業のブランドバリューが上がれば上がるほど、失敗に対するペナルティー、つまり社会からのバッシングや責任リスクが大きくなるからです。これはある程度やむを得ないことですが、大企業に革新的な商品を望むならば、この点を我々消費者やマスメディアが認識し、ある種の寛容さを持つ必要があると思います。
もう1つ言えるのは、組織が大きければ小回りが利きにくくなるのもやむを得ないことで、その点でベンチャー企業と比べて批判するのは酷だということです。ベンチャーは革新的なアイデアや技術が（時に偶然や幸運も手伝って）最初にあったからこそベンチャーたりえるわけですが、それを継続的に生み出し続けることは、最初に革新を生むよりもはるかに困難です。大ヒット作を生んだ映画監督が常にヒット作を生むことが如何に難しいかを想像してみればわかります。イノベーションは、生みだそうと思って生まれるものではなく、さまざまな経験や知恵を苗床にしながらも、ある日突然、生まれてしまうものだと思うからです。小回りが利くベンチャー企業でさえそうなのですから、大企業ではいっそう困難であることは想像に難くありません。
ソニーはそういう中で、稀なる技術力と発想力を背景に、ヒット商品を繰り返し生んできたことで今日の地位に上りつめました。しかしそれが一休みすることだってあっていいのではないでしょうか？社会サービスは革新だけでは成り立たず、むしろ、目立たなくても有用なサービスを安定して広範に提供することも重要なことです。大企業の存在価値はそういうところにもあります。そして、小回りの利く個人やベンチャー企業と、安定した組織力を持つ大企業がどのようにお互いを認め合い、強みを分け合い、弱みを補いあっていくかが求められる時代なのだと思います。
私はMEGASTARの社内商品化の試みを通じて、組織と個人の関係には、どんな良識をもって当たっても、今までの考え方やシステムだけでは対応しきれない複雑なジレンマが存在することを実感しました。突出する個人が増える時代になり、このようなケースはソニーに限らず、続々と増えていくでしょう。そうした中で企業が彼らにどう向き合うか。彼らの力をどう引き出し、組織の調和と両立させながら活用していくか？それは簡単な課題ではありませんが、よく議論されるべきだと思いますし、私自身の経験も1つの事例として参考にしてほしいと思います。
それにしても、この試みを通じてソニーの中には巨大企業になってもなお、新しい地平線に挑戦し、今なお斬新な商品を生み出そうという気風が脈々と生きていることを実感することができました。これはまさに「ソニースピリッツ」なのでしょう。環境の変化や表面に現れる浮き沈みはあっても、企業の根底に流れる精神というものは、どうやらそう簡単に変わるものではないようです。ですから、ソニーから、然るべきタイミングで我々の想像を超えた、世界を席巻する革新的商品がきっとまた生まれてくると思います。それを、寛容さと気長さをもって見守り、応援したいと思っています。
アメリカはステーキはうまいんだけど、それもやはり美味い店とそうでもない店がある。肉を焼くだけなんだけど素材と焼き方でうまさは全く変わるので、あれもちゃんとした料理だってことだ。旨い赤身のステーキはほんとうに旨い。個人的にはAged（肉として数週間熟成させた）なTボーンが好き。日本で食べるのに比べたら遥かに安いし、アメリカでは「肉は飲み物」です。という感覚が味わえる。
アメリカもここ10年位でレストランの味は大幅に進歩したと思う（そう言えばこんな記事を書いたのが丁度10年前だ）。特に日本食レストランは大量に増えたし（まあカリフォルニアロールとかテリヤキみたいな所謂「日本食」であってインド人が日本のカレーをインド料理とはみなせない程度の違和感があるけど、そこに目をつぶれば美味い店もある）、東南アジア系や中南米系エスニックも美味しい店が多い。フレンチやイタリアンも探せばあたりの店はある。ま、大抵はシェフが移民だったりするが、それも含めてアメリカらしいとも言える。キューバ料理とかジャマイカ料理とか、日本からすると珍しい食事もあって美味しい。
で、アメリカ料理、と言われるとうまいのはやっぱりステーキ。またはスチームしたロブスターなどの海産物あたりで味付けがシンプルなものだが、脂と味付けがひたすらこってりのピザやチキンウィングやBaby Back Ribなんかもたまに食べる分にはおいしいもんです。
となると、SIM ロックフリー機を b-mobile で運用した場合と比べて、
２年を超えて長く使うと、月月割のなくなるソフトバンクは高くつく
ことになります。ソフトバンクの定額プランは月月割がなくなれば月額 4,725円ですからね。
また、定額プランからプリペイドプランへの変更もできないので、長期的に使う予定があると SIMロックフリー機で b-mobile 運用よりも高くつきます。長く使うと高くつくのは不思議な話ですが…
”編集Y ちょっと横入りしますが、先日、「ビジネスに効く武士道」みたいな企画をやれないかと、資料を読んでみたんです。
岡 軽いな…。
編集Y そうしたら「武士道」というイメージと、実際とのギャップに驚きました。例えば「卑怯者と言われないためにはどうしたらいいか」、ということに対して、「勇敢たれ」じゃなくて、「いかにそういう避け難い事態から自分を遠ざけるかが大事である」といっているんです。
岡 ノウハウということ？ 思想じゃないの？
編集Y まさしく。例えば抜刀して走っていく武士を見てしまった、と。どういう事態になるか、これは見捨てておけない、と、そいつの後を追ってチャンバラに参戦をするのが武士の道ではあるが、そうするとケガをするよ、と。かといって、見て見ぬふりをしたら、誰かに見られていて「あいつは腰抜けだ」と言われかねない。だから、「そういう場面に行き当たったら、しばらく間を置いて、ハタと気が付いたふりをして、それで後を追って途中で見失え」、ということが書いてあるんです。
(出所は『日本政治思想史 十七～十九世紀』渡辺浩著、東京大学出版会)
42 ：名無しさん＠九周年：2008/08/26(火) 10:58:46
パチンコ屋がつぶれたら、田舎のじいさんやばあさん、主婦はなにを娯楽にして生きていけばいいっていうの？
彼らにとっては、パチンコが唯一の楽しみなんだよ？
それを奪おうとしているのが、自民党であり、警察が天下っている管理団体。
84 ：名無しさん＠九周年：2008/08/26(火) 11:18:18
»42
娯楽＝パチンコになってしまっている今が歪んでいると思わないのか？
子供をほったらかしにしている主婦、パチンコ屋の託児所でその幼年期の多くを過ごす児童。
これが普通か？
漏れの田舎のパチンコ屋でもホール内にそんな子供が母親に早く帰ろうとせがみに来る光景を何度みたことか。
それが娯楽か？
受動喫煙があたりまえの所が娯楽か？
ゲートボールや孫たちの面倒では何の面白さも感じないパチンコ脳になってしまったジジババを製造してる娯楽。
そして自殺者が毎年のように出る娯楽ｗｗｗｗｗ
去年の暮も地元の○犯のトイレで吊りがでてその店は急きょ臨時休業していた。
それでも娯楽と言い張るバカ
でも一番心配なのはこのホールに通う主婦やジジババじゃない。
幼少の頃からパチ屋と接してきた児童将来。
北朝鮮とか脱税産業とかそういう問題解決も大切だが、もっと深刻な問題と社会的悪影響をこの産業(何も生み出してないが)は抱えていることに気付け。
すごい説得力。
(via domblr)
(via yaruo)
(via hustler4life)
2008-08-26 (via tsundere) (via nagas, domblr-deactivated20081021) 2009-08-14 (via gkojay) (via petapeta) (via vmconverter) (via mcsgsym, mcsgsym)
2010-11-15
(via gkojay)
(via sqiz, sqiz) (via etecoo, etecoo) (via petapeta)
(via realedge, realedge)@nifty：デイリーポータルZ：ありえないところに釣り人がいる
わかるー。
(via mitaimon)では、地方議員は給料をもらいすぎかというと、もう1つ検討が必要です。
どれだけ働いているのか、どれだけ重い責任を担っているのかという点の検討です。ところがこれがよく分かりません。
特に、どれだけ働いているのかという点については、ほとんどブラックボックスです。本会議の会期だけを合計すると80日程度しかありませんが、本会議閉会中も活動をしているようですし、視察旅行にも行っています。
県会議員の2000万円レベルという給料は、地方ではもらっている人がほとんどいないくらいの高い金額です。企業で言えば優秀な経営幹部レベルの給料ですから、年間何千時間も働いてもらわなくてはなりません。
果たして、そのレベルと同等の働きをしているのか？
地方議員はどのような活動をしているのかということがもう少し住民に見えてこないと、議員の給料が高い安いという議論は水かけ論に終わり、結論は出ないだろうと思います。
これから民主党政権の下で、地方に財源と権限が移譲されます。巨額のお金をどう使うのかということがとても大事になってきます。住民の皆さんも、ぜひ地方議会に関心を持っていただき、議会の傍聴に行ってみてはどうでしょうか。
報酬に見合うだけのレベルの方たちか、報酬に見合うだけの議論を議会でしているのか？ まずは実際に感じてみてください。
なお、現在のところ、地方議会は昼間しか開かれていないので、働いている人は傍聴ができません。英国の地方議会のように、議会を19時から開会するといった工夫をしたり、議会が終わったら市民に報告会を開催するといったことを、もっとやっていく必要があるのではないでしょうか。
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